basukiss

 *Manajemen risiko bukan hanya urusan perusahaan besar, investor, atau orang yang bekerja di bidang keuangan. Ini keterampilan hidup yang sebenarnya kita butuhkan setiap hari.*

Pernah mengalami situasi seperti ini?

Membuka usaha, tetapi tidak menghitung kemungkinan pelanggan sepi.

Merekrut karyawan karena sedang membutuhkan orang, tetapi tidak memikirkan risiko salah memilih orang.

Mengerjakan proyek dengan optimisme tinggi, tetapi lupa menyiapkan rencana jika pekerjaan terlambat.

Membuat acara dengan anggaran pas-pasan, tetapi tidak menyediakan dana cadangan.

Atau yang lebih sederhana...

Berangkat kerja sudah mepet waktu, lalu terjebak macet. Akhirnya terlambat, menyalahkan jalanan, padahal sejak awal kita tidak menyediakan waktu untuk menghadapi kemungkinan macet. 😁

Lucunya, kita sering kali baru memikirkan risiko setelah masalah terjadi.

Padahal, di situlah sebenarnya pentingnya manajemen risiko.

*1. Risiko bukan untuk ditakuti, tetapi untuk dikenali.*

Banyak orang menganggap manajemen risiko sebagai sesuatu yang rumit. Harus ada tabel, angka, laporan, auditor, atau rapat panjang.

Padahal, prinsip dasarnya sederhana:

*Sebelum melakukan sesuatu, pikirkan apa yang mungkin salah, seberapa besar dampaknya, dan apa yang akan kita lakukan jika itu terjadi.*

Misalnya, kita ingin membuka usaha kuliner.

Jangan hanya menghitung:

- Berapa modal yang dibutuhkan?

- Berapa harga jual?

- Berapa keuntungan yang diharapkan?

Tetapi pikirkan juga:

- Bagaimana jika pelanggan lebih sedikit dari perkiraan?

- Bagaimana jika harga bahan baku naik?

- Bagaimana jika makanan tidak habis terjual?

- Bagaimana jika karyawan tidak masuk?

- Bagaimana jika peralatan utama rusak?

Bukan berarti kita pesimis.

Justru kita sedang mempersiapkan diri agar optimisme tidak berubah menjadi kecerobohan.

Orang optimistis melihat peluang. Orang yang memiliki manajemen risiko juga mempersiapkan diri menghadapi kemungkinan terburuk.

Keduanya perlu berjalan bersama.

*2. Jangan mulai dari target keuntungan, mulailah dari batas risiko.*

Ini prinsip yang menarik dari dunia investasi dan sangat relevan untuk dunia usaha maupun pekerjaan.

Ketika memulai usaha, kita biasanya langsung bertanya:

"Berapa target omzetnya?"

Tetapi jarang bertanya:

"Berapa kerugian maksimal yang masih sanggup kita tanggung?"

Dalam sebuah proyek, kita sibuk menetapkan target penyelesaian, tetapi lupa menghitung toleransi keterlambatan.

Dalam pekerjaan, kita ingin hasil sempurna, tetapi tidak menyiapkan antisipasi jika sumber daya terbatas.

Dalam kehidupan keluarga, kita ingin membeli sesuatu, tetapi tidak menghitung konsekuensinya terhadap arus kas bulanan.

Padahal, setiap keputusan mempunyai konsekuensi.

Karena itu, sebelum menentukan target, tentukan juga batas toleransi risiko.

Contohnya:

- Usaha: berapa batas kerugian sebelum strategi harus dievaluasi?

- Proyek: berapa toleransi keterlambatan sebelum perlu dilakukan eskalasi?

- Keuangan: berapa pengeluaran maksimal agar kebutuhan utama tetap aman?

- Pekerjaan: apa konsekuensinya jika personel kunci tidak tersedia?

*Target memberi kita arah. Batas risiko menjaga kita agar tidak kehilangan kendali.*

*3. Ukuran keputusan harus sebanding dengan kemampuan menanggung risiko.*

Dalam investasi, ada istilah position sizing, yaitu menentukan seberapa besar posisi yang layak diambil berdasarkan risiko.

Konsep ini sebenarnya berlaku di mana-mana.

Misalnya, seseorang ingin mengembangkan usaha.

Apakah seluruh tabungan harus langsung digunakan untuk membuka cabang baru?

Belum tentu.

Mungkin lebih bijak memulai dengan satu cabang, menguji pasar, mengevaluasi hasil, lalu mengembangkan usaha secara bertahap.

Dalam organisasi, apakah semua program harus dijalankan sekaligus?

Tidak juga.

Sesuaikan jumlah program dengan kapasitas anggaran, SDM, waktu, dan kemampuan eksekusi.

Dalam pekerjaan, apakah semua tugas harus kita ambil sendiri?

Tentu tidak. 

Ada kapasitas manusia yang perlu dihitung.

Jangan sampai ambisi lebih besar daripada kemampuan mengelola konsekuensinya.

*Besar kecilnya langkah harus mempertimbangkan kapasitas, bukan sekadar keberanian.*

*4. Selalu siapkan exit plan. Jangan hanya punya rencana memulai.*

Ini salah satu kebiasaan yang sering kita abaikan.

Kita sangat bersemangat ketika memulai sesuatu, tetapi kurang serius memikirkan kapan harus mengubah strategi, menghentikan kegiatan, atau mencari alternatif.

Padahal, rencana keluar bukan berarti kita tidak yakin akan berhasil.

Rencana keluar justru menunjukkan bahwa kita memahami konsekuensi keputusan.

Contohnya:

*Dalam usaha:*

Jika produk tidak mencapai target penjualan selama tiga bulan, lakukan evaluasi produk, harga, pemasaran, atau model bisnis.

*Dalam proyek:*

Jika progres tertinggal dari jadwal, lakukan eskalasi dan susun rencana pemulihan.

*Dalam pekerjaan:*

Jika strategi yang digunakan tidak menghasilkan kinerja, jangan terus mempertahankannya hanya karena sudah terlanjur mengeluarkan banyak tenaga.

*Dalam kehidupan pribadi:*

Jika sebuah keputusan finansial mulai mengganggu kebutuhan pokok, jangan gengsi untuk mengubah prioritas.

Ada satu jebakan psikologis yang sering terjadi: kita mempertahankan keputusan yang salah hanya karena sudah telanjur menginvestasikan uang, waktu, dan tenaga.

Padahal, uang dan waktu yang sudah keluar tidak selalu bisa dikembalikan.

Jangan sampai kita mempertahankan kesalahan hanya demi membuktikan bahwa keputusan awal kita benar.

*5. Terapkan 3 pertanyaan sederhana sebelum mengambil keputusan.*

Tidak perlu menunggu menjadi direktur, pengusaha besar, atau manajer risiko untuk mulai menerapkannya.

Biasakan bertanya:

*Apa yang bisa salah?*

Identifikasi kemungkinan hambatan, kesalahan, kegagalan, atau perubahan situasi.

*Seberapa besar dampaknya?*

Apakah hanya mengganggu pekerjaan kecil, menghabiskan anggaran, merusak reputasi, atau bahkan membahayakan keberlangsungan usaha?

*Apa yang akan kita lakukan jika itu terjadi?**

Siapkan pencegahan, alternatif, dana cadangan, penanggung jawab, dan batas kapan keputusan harus diubah.

Tiga pertanyaan ini sederhana, tetapi bisa mengubah kualitas pengambilan keputusan.

*6. Pada akhirnya, manajemen risiko adalah budaya berpikir.*

Kita tidak mungkin menghilangkan seluruh risiko.

Pengusaha tetap menghadapi ketidakpastian pasar.

Karyawan tetap menghadapi perubahan organisasi.

Pemimpin tetap menghadapi ketidakpastian keputusan.

Keluarga tetap menghadapi kebutuhan dan kejadian yang tidak selalu bisa diprediksi.

Bahkan orang yang paling berhati-hati pun tetap bisa mengalami hal yang tidak diharapkan.

Namun, ada perbedaan besar antara menghadapi masalah tanpa persiapan dan menghadapi masalah dengan kesiapan.

Manajemen risiko mengajarkan kita untuk tidak hanya berpikir tentang apa yang ingin dicapai, tetapi juga apa yang harus dijaga.

- Menjaga modal.

- Menjaga waktu.

- Menjaga kepercayaan.

- Menjaga kesehatan.

- Menjaga hubungan.

- Menjaga keberlangsungan usaha dan pekerjaan.

Karena keberhasilan bukan hanya tentang kemampuan mencapai target, tetapi juga kemampuan menjaga agar perjalanan menuju target tidak menghancurkan hal-hal penting lainnya.

*JANGAN HANYA PINTAR MEMBUAT RENCANA, BELAJARLAH MENGANTISIPASI KENYATAAN.*

Ada kalimat sederhana yang layak kita renungkan:

*Orang yang tidak memikirkan risiko berharap semuanya berjalan sesuai rencana. Orang yang memahami risiko menyiapkan diri ketika kenyataan tidak berjalan sesuai harapan.*

Jadi, sebelum memulai usaha, menjalankan proyek, mengambil pekerjaan, membuat keputusan organisasi, atau bahkan membeli sesuatu, berhenti sejenak dan bertanya:

*"Apa yang mungkin terjadi, apa dampaknya, dan apakah kita siap menghadapinya?"*

Sebab, dalam kehidupan maupun dunia kerja, kita tidak selalu bisa memilih apa yang akan terjadi.

Tetapi kita bisa memilih seberapa baik kita mempersiapkan diri.

*Jangan menunggu masalah menjadi besar untuk mulai berpikir tentang risiko.*

Karena mencegah sering kali lebih murah daripada memperbaiki. Dan mengantisipasi jauh lebih bijak daripada sekadar menyesali.

*Satu pesan yang layak kita bawa pulang*

Manajemen risiko bisa diringkas menjadi empat kebiasaan:

* *Identify* : Kenali apa yang mungkin salah.

* *Assess* : Ukur kemungkinan dan dampaknya.

* *Control* : Siapkan cara mencegah atau mengurangi risiko.

* *Respond* : Tentukan tindakan jika risiko benar-benar terjadi.

Ini bukan sekadar metode manajemen perusahaan. 

Ini adalah pola pikir yang bisa kita bangun dalam budaya kerja, budaya organisasi, budaya usaha, dan kehidupan sehari-hari.

Jangan hanya menjadi orang yang pandai mengejar peluang. Jadilah orang yang pandai menjaga peluang agar tidak berubah menjadi masalah.

coretan ala CHAIDIR

Business Through People

Malam itu, saya bertemu Ita, teman lama yang kini menjadi CEO perusahaan edukasi dan training di Jakarta, di sebuah restoran di Gandaria City.

Sambil menikmati croissant, crêpe, dan orange juice, Ita menceritakan pengalamannya mengunjungi Shenzhen, China.

“Mas, aku mengunjungi pusat R&D tempat BYD dan Toyota bekerja sama mengembangkan teknologi kendaraan listrik.”

“Lho, bukannya mereka kompetitor?” tanya saya.

“Justru itu menariknya, Mas!”

Ita menjelaskan bahwa Toyota unggul dalam engineering, manufacturing excellence, dan quality control. Sementara BYD memiliki kekuatan dalam teknologi baterai, electric motor, dan integrasi kendaraan listrik.

Daripada mengembangkan semuanya sendiri, mereka memilih berkolaborasi. Tahun 2019, keduanya mengumumkan kemitraan, kemudian membentuk *joint venture BYD Toyota EV Technology* di Shenzhen pada 2020.

“Mereka menggabungkan *complementary capabilities, berbagi investasi dan risiko, sekaligus mempercepat inovasi*,” jelas Ita.

Fenomena ini disebut co-opetition: competing and collaborating simultaneously.

**

Keduanya tetap bersaing memperebutkan pelanggan, tetapi bekerja sama mengembangkan teknologi.

Itulah cerita nyata di mana *BYD berpartner dengan Toyota*.

Saya teringat Nokia yang pernah mendominasi industri telepon seluler, tetapi gagal beradaptasi dengan ekosistem smartphone. Sebaliknya, dalam telecommunication network, kolaborasi bisnis jaringan Nokia dan Siemens membantu memperkuat posisi mereka dalam industri telekomunikasi.

Di Indonesia, Bluebird juga pernah berkolaborasi dengan Go-Car, menunjukkan bahwa kompetitor dapat menjadi mitra yang saling menguntungkan.

**

Mengapa kolaborasi semakin penting bagi perusahaan?

1. *Complementary Strengths*

Menggabungkan keunggulan yang saling melengkapi. Tidak ada perusahaan yang hebat dalam segala hal. Kolaborasi memungkinkan penggabungan teknologi, keahlian, jaringan, dan kapabilitas untuk menciptakan nilai lebih besar.

**

2. *Sharing Risks and Investments*

Berbagi risiko dan investasi. Inovasi membutuhkan biaya besar dengan ketidakpastian tinggi. Kemitraan memungkinkan perusahaan membagi investasi, tanggung jawab, dan risiko pengembangan.

**

3. *Accelerating Innovation and Growth*

Mempercepat inovasi dan pertumbuhan. Pertukaran pengetahuan dan teknologi memperpendek time-to-market, meningkatkan kemampuan organisasi, serta membuka peluang bisnis baru.

**

4. *Creating a Win-Win Ecosystem*

Menciptakan ekosistem saling menguntungkan. Daripada sekadar memperebutkan pasar yang sama, perusahaan dapat bersama-sama memperbesar pasar dan membangun pertumbuhan berkelanjutan.

Toyota memperkuat pasarnya di Cina, dan BYD memperkuat pasarnya di Jepang,

**

Percakapan dengan Ita malam itu mengingatkan saya bahwa kepemimpinan modern bukan hanya tentang mengalahkan kompetitor.

Pemimpin hebat juga harus mengetahui kapan berkompetisi dan kapan berkolaborasi.

Karena dalam dunia bisnis yang semakin kompleks, keberhasilan tidak selalu ditentukan oleh siapa yang paling kuat, tetapi siapa yang paling mampu membangun kekuatan bersama.

Competition helps us become better than others. Collaboration helps us achieve what we cannot accomplish alone.

**

“*Competition is about winning against others. Collaboration is about creating something greater together*.”

**

Salam Hangat,

Pambudi Sunarsihanto

Seorang teman saya baru pulang dari Shenzhen, dia bercerita tentang serunya pengalamannya *naik mobil tanpa pengemudi di jalan raya* di kota itu.

“Kamu gak takut?” tanya saya.

“Pertama kali, tapi lama-lama saya menikmati.”

“Ada setirnya gak?”

“Ada”

“Ada kursi pengemudinya?”

“Ada”

“Tapi gak ada sopirnya?”

“Gak ada”. Wah seru juga ya pengalamannya.

“Siapa yang membuat mobil itu?”

“Baidu”

“Lho, bukannya Baidu itu yang membuat search engine seperti Google dan banyak meraup pendapatan dari OnLine marketing?”

“Itu dulu, sekarang mereka memasuki bisnis berbasis Artificial Intelligence, mereka mendapatkan banyak uang dari AI cloud infrastructure, penyimpanan data di Cloude, menyediakan karyawan virtual dan agen AI bagi perusahaan dan Apollo-Go – Robotaxi (layanan transportasi menggunakan mobil tanpa pengemudi).”

**

Ternyata Baidu telah &berhasil *mentransformasi bisnisnya dari sebuah search engine (yang mengandalkan online marketing) menjadi perusahaan berbasis AI* yang menyediakan banyak layanan termasuk mobil tanpa pengemudi.

Ingat bahwa *70% usaha transformasi gagal*? Termasuk Kodak, Nokia, Toys-R-Us, Border, Blackbuster dan lain-lain. Polanya sama, mereka *gagal membaca perubahan pasar, Terjebak dalam kesuksesan masa lalu, Kehilangan kemampuan untuk berubah, atau hanya Berubah ketika sudah terlambat*.

Tetapi Baidu ternyata termasuk perusahaan yang berhasil mentransformasi dirinya. Pada tahun 2015, pendapatan mereka dari online marketing adalah 96.5%, dan pendapatan lainnya hanya 3.5%.

Tetapi mereka mengerti bahwa pendapatan dari online marketing tidak akan bertahan selamanya. 

anyak perusahaan yang ingin mengexploitasi (exploit) sumber revenue dan menghasilkan keuntungan sebanyak banyaknya. Analoginya seperti perusahaan minyak yang perlu melakukan exploitasi dan explorasi. Tetap melakukan exploitasi pada sumur minyak yang ada, untuk menghasilkan profit sebanyak-banyaknya. Tetapi tidak boleh melupakan exploration, mengeksplorasi sumber sumber minyak yang baru, dengan mencari sumur yang lain. Semua perusahaan juga perlu *memaximalkan sumber revenue yang ada sambil mencari revenue baru melalui inovasi* product product atau service service baru yang kita tawarkan kepada pelanggan dengan harapan untuk menaikkan revenue keseluruhan perusahaan.

Dan pertumbuhan pendapatan Baidu dari product berbasis AI ternyata tumbuh terus. Dari komposisi tahun 2015: 96.5%-3.,5%, sekarang pendapatan dari AI-based product adalah 47.4% dan pendapatan dari online marketing tinggal 52.6% (pada tahun 2025). This is a great story of a business transformation.

**

Sementara banyak perusahaan gagal menghasilkan revenue significant dari product baru, dan tetap hanya berkutat pada product lama (yang terus menerus berkurang). Baidu tidak sekadar mengubah produk; *Baidu mengubah kapabilitas inti perusahaan menjadi mesin pertumbuhan baru*.

Baidu memulai sebagai mesin pencari, kemudian mengembangkan AI, cloud computing, model bahasa, dan teknologi kendaraan otonom. Transformasi ini bukan perpindahan instan dari search engine ke mobil, melainkan *perjalanan panjang yang menggabungkan investasi teknologi, pengembangan talenta, ekosistem mitra, dan komersialisasi bertahap*.

**

Inilah beberapa rahasia kesuksesan Baidu:

1) *Tidak meninggalkan bisnis lama, tetapi membangun bisnis masa depan*

Baidu tetap mempertahankan search engine sebagai sumber pengguna dan pendapatan, sambil mengembangkan AI sebagai sumber pertumbuhan baru. Bahkan, teknologi AI diterapkan kembali ke mesin pencari untuk menghasilkan jawaban yang lebih cerdas. Exploit the core, while exploring the future.

**

2) *Berinvestasi pada kapabilitas sebelum tren menjadi arus utama*

Baidu telah mengembangkan teknologi AI dan deep learning jauh sebelum ledakan generative AI. Investasi ini membangun fondasi untuk model ERNIE, layanan cloud, serta teknologi autonomous driving. Ketika permintaan AI meningkat, Baidu sudah memiliki sebagian infrastruktur, talenta, dan pengalaman yang dibutuhkan.

**

3) *Mengubah teknologi menjadi solusi industry*

Melalui Apollo dan Apollo Go, Baidu menerapkan AI pada masalah transportasi nyata. Ini merupakan langkah dari riset menjadi pengujian, kemudian layanan komersial. Pada kuartal IV 2025, Apollo Go mencatat 3,4 juta perjalanan operasional tanpa pengemudi. Ini menunjukkan skala penggunaan yang nyata, meskipun belum dengan sendirinya membuktikan profitabilitas bisnis tersebut. 

**

4) *Membangun ekosistem, bukan bekerja sendirian*

Baidu bekerja dengan pengembang, produsen kendaraan, penyedia layanan, dan mitra teknologi. Untuk robotaxi, kemitraan dengan Uber dan Lyft membantu memperluas akses pasar tanpa harus membangun seluruh jaringan distribusi sendiri. Kendalikan kapabilitas yang strategis; manfaatkan mitra untuk mempercepat skala.

**

5) *Mengubah fokus organisasi mengikuti strategi baru*

Transformasi teknologi tidak cukup jika organisasi masih mengalokasikan perhatian dan sumber daya hanya pada bisnis lama. Baidu mulai menyusun bisnis dan organisasi di sekitar AI, termasuk mengintegrasikan Wenku dan Drive dalam kelompok bisnis aplikasi AI.

Tantangannya adalah memastikan bahwa perubahan struktur, talenta, anggaran, dan ukuran kinerja benar-benar mendukung strategi baru.

**

Intinya terus bertransformasi, jangan sampai *gagal membaca perubahan pasar, Terjebak dalam kesuksesan masa lalu, Kehilangan kemampuan untuk berubah, atau hanya Berubah ketika sudah terlambat*.

**

Salam Hangat

Pambudi Sunarsihanto

Jumat pagi lalu, saya menghadiri Executive Business Forum yang diselenggarakan Prasetiya Mulya (Executive Learning Institute) di Hotel Kempinski. Salah satu pembicara yang menarik perhatian saya adalah Professor Ric Roi dari IMD, Swiss. Beliau berbagi tentang dunia bisnis yang semakin kompleks dan menantang, serta pentingnya seorang leader untuk menjadi ambidextrous leader. Salah satu closing remark beliau yang menarik adalah: “Leadership is a team sport, now.”

**

Menarik sekali quote ini. Dulu, kita banyak terinspirasi oleh pemimpin hebat seperti Jack Welch dari GE, Steve Jobs dari Apple, Winston Churchill, hingga John F. Kennedy. Di Indonesia, kita mengenal Jenderal Sudirman dan Bung Tomo yang mampu membangkitkan semangat perjuangan. Sosok-sosok ini mengingatkan kita betapa besarnya pengaruh seorang pemimpin terhadap orang-orang yang dipimpinnya.

**

Tapi dunia sudah berubah. Bisnis makin rumit, tantangan makin beragam, dan tidak ada lagi leader yang bisa menjadi Superman, menguasai segala hal sekaligus. Bahkan Didier Deschamps, yang pernah menjadi juara dunia sepak bola dengan team nasional Perancis, sebagai pemain dan pelatih, tetap harus belajar dari pemain-pemainnya seperti Mbapé, Pavard, dan Lloris. Begitu juga seorang CEO yang perlu belajar dari Direktur Operasi, HR, Keuangan, dan anggota tim lainnya.

**

*Leadership is a team sport*.

Seorang leader tidak harus menjadi orang paling pintar, tetapi harus mampu membuat seluruh anggota tim menggunakan kepintarannya secara optimal. Leader yang hebat tidak merasa terancam oleh anggota tim yang lebih ahli. Sebaliknya, ia memberi kepercayaan, mendengarkan pendapat berbeda, terbuka terhadap kritik, dan menciptakan ruang agar setiap orang bisa berkontribusi. Kepemimpinan bukan soal siapa yang paling berkuasa, tetapi bagaimana semua orang bergerak bersama menuju tujuan yang sama.

**

Lalu, apa yang bisa kita lakukan sebagai leader?

1. *Jangan merasa jadi Superman*!

Leader bukan manusia serba bisa yang harus punya jawaban untuk semua pertanyaan. Belajarlah mendelegasikan pekerjaan dan mempercayai tim. Tugas leader bukan mengerjakan semuanya sendiri, melainkan memastikan semuanya bisa dikerjakan bersama.

**

2. *Rekrut orang yang lebih pintar dari kita*!

Jangan takut punya anggota tim yang lebih jago. Kalau mereka lebih hebat dalam analisis, kreativitas, atau negosiasi, itu bonus, bukan ancaman! Leader yang percaya diri tidak sibuk membuktikan dirinya paling pintar. Ia justru membangun tim dengan kompetensi yang saling melengkapi.

**

3. *Berhenti jadi pemain, mulailah jadi pelatih*!

Kadang leader terlalu sibuk turun tangan sampai semua pekerjaan dikerjakan sendiri. Akhirnya, leader kelelahan dan timnya cuma jadi penonton! Berikan arahan, ajukan pertanyaan, dan biarkan anggota tim mencari solusi. Kalau semua masalah harus diselesaikan leader, kapan timnya naik kelas?

**

4. *Rayakan kemenangan bersama, jangan cuma ambil piala sendiri*!

Saat target tercapai, bagikan apresiasi kepada orang-orang yang berkontribusi, termasuk mereka yang bekerja di belakang layar. Sebaliknya, ketika ada masalah, jangan buru-buru mencari kambing hitam. Jangan sampai, kalau sukses bilang “saya”, tetapi gagal bilang “mereka”, itu bukan leadership—itu egoisme!

**

Pada akhirnya, kehebatan seorang leader bukan hanya diukur dari pencapaian pribadinya, tetapi dari apa yang bisa dicapai timnya bersama-sama. Kita tidak harus menjadi pemain terbaik di setiap posisi. Kita hanya perlu membangun tim yang saling melengkapi, saling percaya, dan mau berjuang bersama.

*Great leaders don't win alone; they build teams that win together*.

Karena leader terbaik bukan yang selalu menjadi bintang di lapangan, tetapi yang berhasil membuat seluruh tim bermain seperti bintang!

**

Salam hangat,

Pambudi Sunarsihanto

Beberapa waktu lalu, seorang CEO dari salah satu perusahaan nasional ternama datang dan bercerita kepada saya, saat dinner di sebuah Restaurant Perancis di Jakart Selatan. Sebut saja namanya Pak Lukas (bukan nama sebenarnya). 

Setelah berbasa-basi sambil makan snack di depan kami, dia pun mulai bercerita.

“Saya punya masalah,” kata Pak Lukas, “Bisnis kami berkembang sangat cepat. Kami akan membuka beberapa anak usaha baru. Tetapi saya kekurangan leader yang siap dipromosikan menjadi C-level.”

Yang menarik, perusahaannya sebenarnya sudah menghabiskan banyak uang untuk training dan leadership development.

*

Saya tersenyum, sambil minum orange juice di depan saya. Kebetulan saya pernah bekerja sebagai HR Director di beberapa perusahaan market leader, di industry yang berbeda-beda. Masalah ini cukup klasik. “Pak Lukas, mungkin masalahnya bukan kurang training. Mungkin kita kekurangan leaders yang bisa men- develop leaders yang lain.”

**

Saya kemudian bercerita tentang sepak bola. Lihat Manchester United dan Arsenal. Setelah Sir Alex Ferguson meninggalkan Manchester United pada 2013, klub tersebut mengalami masa panjang yang penuh pergantian pelatih dan kesulitan mengembalikan dominasi era Ferguson.

Sebaliknya, Arsenal di bawah Arsène Wenger meninggalkan warisan leadership yang berbeda. Banyak mantan pemain Wenger kemudian masuk ke dunia kepelatihan. Patrick Vieira, Cesc Fàbregas, Jack Wilshere, dan tentu saja Mikel Arteta berkembang menjadi coach atau manager. Bahkan Arteta akhirnya membawa Arsenal menjadi juara Premier League 2025/26.

**

Ini bukan berarti Sir Alex bukan leader yang baik. Jelas dia salah satu yang terbaik. Tetapi anak didiknya, Wayne Rooney, Ryan Giggs, Solkjaer, Scholes, Neville, dan Van Nielstroy, semuanya gagal total sebagai pelatih, ada yang turun divisi, banyak yang dipecat

Tetapi ada satu pelajaran penting: Great leader tidak hanya menghasilkan great performance. Great leader menghasilkan great leaders.

**

Dalam leadership, ada beberapa hal critical:

1. *LEAD YOUR BUSINESS*

Pahami bisnis, pelanggan, kompetisi, angka, dan masa depan industri. Leader harus mampu membawa bisnis menuju hasil.

**

2. *LEAD YOUR TEAM*

Bangun trust, berikan direction, challenge people, dan ciptakan lingkungan di mana orang berani mengambil tanggung jawab.

**

3. *LEAD YOURSELF*

Sebelum memimpin orang lain, kita harus mampu memimpin diri sendiri: discipline, humility, resilience, dan continuous learning.

**

Tetapi berhenti di tiga hal tersebut belum cukup, konsep kepemimpinan ini juga perlu diteruskan dalam konsep pengembangan (development).

Ujung-ujungnya, all leader must *DEVELOP YOUR BUSINESS*

Jangan hanya menjaga bisnis hari ini. Cari peluang baru, bangun capability baru, dan siapkan bisnis untuk masa depan. Before you develop your business, you must *DEVELOP YOUR TEAM*. Jangan hanya bertanya, “Apakah targetnya tercapai?”.  Tanyakan juga: “Siapa yang menjadi lebih hebat karena bekerja bersama saya?”. Berikan mereka exposure, challenging assignments, feedback, coaching, dan kesempatan mengambil keputusan.

And actually, before you develop your team, you have to *DEVELOP YOURSELF*. Leader yang berhenti belajar akan segera menjadi bottleneck bagi organisasinya. Teruslah membaca, belajar, mendengarkan, menerima feedback, dan berani mengubah cara berpikir.

**

Lalu bagaimana agar leaders di perusahaan kita benar-benar develop other great leaders?

Saya menyarankan ke pak Lukas, empat langkah sederhana:

**

a) *MAKE PEOPLE DEVELOPMENT PART OF THE JOB’s PRIORITY*

Developing people bukan pekerjaan HR. Itu pekerjaan setiap leader di dalam organisasi. HR bisa membantu dan menfasilitasi. But all leaders must be accountable for this.

**

b) *GIVE PEOPLE REAL RESPONSIBILITY*

Jangan hanya training. Berikan mereka proyek, keputusan, dan masalah nyata untuk diselesaikan.

**

c) *COACH, DON'T JUST INSTRUCT*

Jangan selalu memberikan jawaban. Ajukan pertanyaan yang membuat mereka berpikir dan menemukan jawabannya sendiri.

**

d) *MEASURE LEADERS BY THEIR SUCCESSORS*

Jangan hanya ukur leader dari business results. Ukur juga dari berapa banyak orang yang menjadi siap menggantikannya.

**

Karena pada akhirnya, legacy seorang leader bukan hanya apa yang dia capai. Tetapi juga siapa yang dia kembangkan untuk melanjutkan perjalanan setelah dia pergi.

The ultimate test of leadership is not: “How great are you?”

It is: “*How many great leaders did you create*?”

**

Salam hangat,

Pambudi Sunarsihanto

Malam itu saya bertemu Pak Tommy di sebuah restoran Italia di SCBD.

Perusahaan yang diwarisi dari kakeknya puluhan tahun lalu kini telah menjadi market leader di Indonesia, dengan omzet puluhan triliun dan profitability tinggi. Namun malam itu dia justru terlihat khawatir. "Mas, saya baru saja melakukan leadership assessment kepada semua Director dan Senior Vice President."

Hasilnya menarik. Kompetensi terkuat: Managing Stakeholders dan Driving Execution Kompetensi terlemah: Leading Transformation dan Leading Innovation. Dua kompetensi yang paling dibutuhkan untuk menghadapi masa depan justru menjadi yang paling lemah.

**

THE SUCCESS TRAP

Ketika perusahaan masih kecil, orang dipaksa untuk berpikir. Customer pergi, panik. Produk tidak laku, cash flow terganggu. Competitor menemukan cara baru, harus segera bereaksi. Tetapi ketika perusahaan sudah menjadi market leader, semuanya mulai nyaman. Revenue besar.Profit tinggi.Customer loyal.Sistem dan prosedur sudah berjalan.Akhirnya muncul keyakinan: "Jangan merusak sesuatu yang sudah bekerja."

Keberhasilan masa lalu kemudian berubah menjadi budaya. Orang-orang menjadi sangat pintar memenangkan permainan yang sekarang, tetapi belum tentu pintar menciptakan permainan yang baru.

**

Managing stakeholders adalah kompetensi penting. Tetapi kalau terlalu dominan, bisa berubah menjadi: Managing approval. Leader terlalu sibuk memastikan semua orang happy dan setuju, daripada memastikan perusahaan mengambil keputusan yang benar.  Organisasi bisa menjadi sangat efisien...dalam melakukan sesuatu yang sudah tidak relevan. Padahal inovasi hampir selalu membuat seseorang tidak nyaman.

**

CULTURE ALWAYS BEATS COMPETENCY

Saya mengatakan kepada Pak Tommy:"Leadership competency tidak berdiri sendiri."

Culture membentuk behavior.Dan culture dibentuk oleh apa yang organisasi:

Reward. Tolerate. Punish. 

Kalau organisasi selalu memberikan reward untuk certainty, orang menghindari uncertainty. 

Kalau reward hanya diberikan untuk success, orang takut gagal.

Kalau reward diberikan untuk agreement, orang berhenti challenging.

Kalau reward diberikan untuk execution, orang berhenti questioning.

Maka hasil assessment tadi menjadi masuk akal.

Strong execution. Weak transformation. Strong stakeholder management. Weak innovation.

Bukan karena mereka tidak mampu. Tetapi karena organisasi mengajarkan mereka untuk menjadi seperti itu.

**

SO, WHAT SHOULD WE DO?

Kami  merekomendasikan lima hal:

1. CHANGE WHAT YOU REWARD

Jangan hanya bertanya: "Did you deliver the target?"

Tanyakan juga: 

"What did you change?" 

"What did you improve?"

"What did you challenge?"

"What did you experiment with?" 

"What did you stop doing?"

Transformation bukan hanya menambahkan sesuatu. 

Kadang transformation dimulai dengan keberanian menghentikan sesuatu.

**

2. MAKE "CHALLENGE" A LEADERSHIP EXPECTATION

Dalam meeting, jangan hanya bertanya: "Are we on track?"

Tanyakan:"What assumption might be wrong?" "What are we not seeing?"

"What will make our current business irrelevant five years from now?"

Semuanya harus merasa aman untuk berbeda pendapat.

**

3. CREATE A FAILURE-FRIENDLY ENVIRONMENT

Innovation membutuhkan eksperimen. Dan eksperimen memungkinkan failure. Bedakan bad failure dengan intelligent failure.  Bad failure terjadi karena pekerjaan tidak dilakukan dengan benar. Intelligent failure terjadi ketika eksperimen dilakukan dengan disiplin, tetapi hypothesis ternyata salah.  Yang kedua harus dipelajari.

**

4. BUILD TRANSFORMATION INTO THE JOB

Setiap Director dan SVP harus memiliki dua scorecard:

Business Today: Revenue, profit, market share, customer satisfaction, operational excellence.

Business Tomorrow: New business model, new product, new technology, new customer, new capability, new experiment.

Kalau hanya mengukur hari ini, orang akan mengoptimalkan hari ini.

**

5. START WITH YOURSELF

Ini yang paling sulit. Culture organisasi mengikuti perilaku pemimpinnya.

Kalau leader berkata ingin innovation tetapi selalu bertanya: "ROI-nya berapa?"

"Sudah terbukti?" "Siapa yang pernah melakukan?" . Maka organisasi belajar: Innovation is dangerous.

Kalau setiap orang yang mempertanyakan cara lama dijawab:

"Selama ini kita sudah melakukan ini dan berhasil." Organisasi belajar: Don't challenge the past.

Tetapi kalau pemimpin berkata: "Saya mungkin salah." "Ada yang punya pandangan berbeda?"

Maka organisasi belajar untuk berani berpikir.

________________________________________

THE REAL LEADERSHIP QUESTION

Perusahaan yang sedang kesulitan biasanya tahu bahwa mereka harus berubah. Yang lebih berbahaya adalah perusahaan yang sangat sukses... tetapi tidak sadar bahwa dunia di sekelilingnya sedang berubah. Karena itu, pertanyaan terbesar kepada para Director dan SVP bukan lagi:"Can you execute?"

Mereka sudah terbukti bisa.  Pertanyaan yang lebih penting adalah:

"Can you lead the company into a future that does not yet exist?"

Sekarang tantangannya bukan hanya membuat perusahaan semakin besar. Tetapi memastikan perusahaan tetap relevan ketika dunia berubah.  Karena jangan sampai... kesuksesan masa lalu justru menjadi alasan kita gagal menciptakan masa depan.

**

Salam Hangat,

Pambudi Sunarsihanto

Ketika Masalah Tidak Selalu Butuh Orang yang “Paling Pintar”*

Pernah ikut meeting yang berlangsung satu jam…

Tetapi setelah meeting selesai, yang berubah cuma *posisi duduk dan jumlah kopi yang diminum?* 😄

Atau pernah ada orang yang setiap kali kita mengajukan ide selalu berkata:

“Wah, itu susah…”

“Kayaknya nggak bisa…”

“Dulu pernah dicoba, gagal.”

“Risikonya besar.”

“Menurut saya sih…”

Menariknya, dalam meeting yang sama ada juga orang yang selalu bilang:

“Gas aja!”

Yang satu terlalu pesimis.

Yang satu terlalu optimistis.

Yang satu pakai data.

Yang satu pakai perasaan.

Yang satu penuh ide.

Yang satu sibuk mengatur semuanya.

*Masalahnya bukan karena mereka salah.*

Masalahnya adalah kita sering menggunakan *satu cara berpikir untuk semua situasi*.

Padahal masalah organisasi itu kompleks.

Dan untuk masalah yang kompleks, *cara berpikir kita juga harus fleksibel*.

*SIX THINKING HATS: BERPIKIR TIDAK HARUS DENGAN SATU CARA*

Konsep *Six Thinking Hats* diperkenalkan Edward de Bono untuk membantu seseorang atau tim melihat persoalan dari enam perspektif berpikir yang berbeda.

Sederhananya:

*Jangan campur semua cara berpikir sekaligus. Pakai “topi” yang tepat pada saat yang tepat.*

Ada enam topi:

*Putih --> Fakta & Data*

*Hitam --> Risiko & Kritik*

*Merah --> Perasaan & Intuisi*

*Kuning --> Nilai & Peluang*

*Hijau --> Kreativitas & Alternatif*

*Biru --> Mengelola Proses Berpikir*

Dan ini sangat relevan dengan dunia kerja.

Karena hampir setiap hari kita:

mengambil keputusan,

menyelesaikan masalah,

melakukan evaluasi,

membuat strategi,

menghadapi konflik,

mengembangkan orang,

melakukan meeting,

menyusun program,

dan tentu saja…

*menjawab chat “urgent” yang ternyata tidak urgent-urgent amat*. 😂

*TOPI PUTIH*

*“Kita punya datanya nggak?”*

Ini adalah cara berpikir *objektif*.

Fokusnya:

*Apa faktanya?*

Bukan:

“Saya merasa…”

Bukan:

“Menurut saya…”

Tetapi:

*“Datanya menunjukkan apa?”*

Misalnya:

*Penjualan turun 20%.*

Topi putih akan tanya:

- Turunnya dibanding periode apa?

- Produk mana yang turun?

- Cabang mana?

- Segmen pelanggan mana?

- Sejak kapan?

- Berapa jumlah transaksi?

- Apakah traffic turun?

- Apakah conversion rate turun?

Karena:

*Masalah yang tidak didefinisikan dengan data sering kali hanya menjadi opini yang diperdebatkan dengan volume suara*.

Yang suaranya paling keras belum tentu datanya paling benar. 😄

Dalam pekerjaan, Topi Putih penting ketika kita *menganalisis masalah, mengevaluasi kinerja, menyusun KPI, membuat laporan, dan mengambil keputusan*.

*TOPI HITAM*

*“Kalau ini dilakukan, apa yang bisa salah?”*

Topi hitam adalah cara berpikir *kritis dan hati-hati*.

Fokusnya melihat:

- risiko

- kelemahan

- hambatan

- konsekuensi

- asumsi yang tidak valid, dan 

- potensi kegagalan.

Misalnya ada ide:

“Kita mau membuka cabang baru!”

Topi kuning mungkin akan bilang :

“Pasarnya besar!”

Topi hijau: 

“Kita bisa bikin konsep baru!”

Topi hitam akan tanya:

- “Cash flow-nya aman?”

- “SDM-nya siap?”

- “Bagaimana kalau BEP mundur?”

- “Apa risiko cannibalization?”

- “Bagaimana kalau demand tidak sesuai proyeksi?”

*Ini bukan menghambat.*

Ini adalah *risk management dalam bentuk percakapan*.

Namun ada jebakannya.

Kalau setiap ide baru langsung ditembak:

“Nggak bisa.”

“Susah.”

“Risikonya banyak.”

Maka organisasi tidak sedang berpikir kritis.

Organisasi sedang mengalami *alergi terhadap perubahan*. 😂

*TOPI MERAH*

*“Sebenarnya kita merasa bagaimana?”*

Ini yang sering tidak mendapatkan tempat dalam organisasi.

Kita terlalu sibuk menjadi profesional sampai lupa bahwa *manusia membawa emosi ke tempat kerja*.

Padahal keputusan organisasi tidak dibuat oleh robot.

Orang bisa:

- takut

- kecewa

- marah

- antusias

- tidak percaya

- ragu atau 

- merasa tidak dihargai.

Topi merah memberikan ruang untuk mengatakan :

_“Saya punya kekhawatiran terhadap keputusan ini.”_

atau:

_“Saya sebenarnya tidak nyaman dengan perubahan ini.”_

Tidak selalu harus disertai argumentasi panjang.

Karena fungsi Topi Merah bukan membuktikan siapa yang benar.

Tetapi *mengakui bahwa perasaan dan intuisi juga merupakan bagian dari realitas manusia*.

*TOPI KUNING*

*“Apa yang bisa kita dapatkan?”*

Ini adalah cara berpikir positif, konstruktif dan berorientasi manfaat.

Bukan positive thinking ala:

_"Pokoknya optimis!”_

Bukan.

Topi kuning tuh bertanya:

- Apa manfaatnya?

- Apa peluangnya?

- Apa kekuatannya?

- Apa nilai tambahnya?

- Apa potensi jangka pendek?

- Apa potensi jangka panjang?

Misalnya perusahaan akan menggunakan AI.

Topi hitam:

"Ada risiko kehilangan pekerjaan.”

Topi kuning:

“Pekerjaan apa yang bisa menjadi lebih produktif?”

Topi putih: “Data menunjukkan pekerjaan mana yang paling banyak menyita waktu.”

Topi hijau:

“Apa model kerja baru yang bisa kita ciptakan?”

*Begitulah berpikir menjadi lebih utuh.*

*TOPI HIJAU*

*“Ada cara lain nggak?”*

Ini wilayah *kreativitas dan inovasi*.

Masalahnya, banyak organisasi mengatakan:

*_“Kita harus inovatif!”_*

Tetapi ketika seseorang membawa ide baru:

_"Jangan aneh-aneh.”_

😂

Lalu bagaimana mau inovasi?

Topi hijau mengajak kita menghasilkan:

- alternatif

- ide baru

- pendekatan berbeda

- eksperimen, dan 

- solusi kreatif.

Contoh:

Target recruitment sulit tercapai.

Cara berpikir biasa:

“Kita tambah iklan lowongan.”

Topi hijau bertanya:

- “Bagaimana kalau employee referral?”

- “Bagaimana kalau talent community?”

- “Bagaimana kalau internship pipeline?”

- “Bagaimana kalau membangun talent pool?”

- “Bagaimana kalau menggunakan AI screening?”

*Inovasi sering kali bukan menemukan sesuatu yang benar-benar baru.*

Kadang hanya:

*melihat masalah lama dengan cara yang baru.*

*TOPI BIRU*

*“Kita sebenarnya sedang membahas apa?”*

Ini yang sering hilang dalam meeting.

Topi biru adalah *pengelola proses berpikir.*

Ia memastikan:

- Apa masalahnya?

- Apa tujuan diskusinya?

- Data apa yang dibutuhkan?

- Risiko apa yang harus dilihat?

- Alternatif apa yang tersedia?

- Apa keputusan akhirnya?

Topi biru membuat diskusi *tidak berubah menjadi arena adu pendapat*.

Karena meeting tanpa Topi Biru sering berubah menjadi:

*Topi putih:* “Datanya begini.”

*Topi hitam:* “Risikonya besar.”

*Topi merah:* “Saya nggak nyaman.”

*Topi kuning:* “Tapi peluangnya bagus.”

*Topi hijau:* “Saya punya ide!”

Lalu dua jam kemudian…

Tidak ada keputusan.

😂

Di situlah Topi Biru berkata:

*“Oke. Sekarang kita simpulkan.”*

*KENAPA INI PENTING DALAM DUNIA KERJA?*

Karena salah satu masalah organisasi modern bukan kekurangan informasi.

*Kita justru kebanjiran informasi.*

Email ada.

Dashboard ada.

WhatsApp ada.

AI ada.

Data ada.

Survey ada.

Meeting ada.

Tapi:

*Informasi yang banyak tidak otomatis menghasilkan keputusan yang baik.*

Yang menentukan adalah *bagaimana kita memproses informasi tersebut*.

Inilah mengapa kemampuan berpikir menjadi critical capability dalam organisasi.

Terutama ketika lingkungan bisnis semakin:

- cepat berubah

- kompleks

- penuh ketidakpastian

- digital

- lintas fungsi,.dan 

- membutuhkan keputusan yang semakin cepat.

*MASALAHNYA BUKAN “KITA NGGAK BISA BERPIKIR”*

Masalahnya sering kali:

*Kita berpikir dengan cara yang sama terlalu lama.*

Ada orang yang terlalu lama memakai *Topi Hitam.*

- Semua salah.

- Semua berisiko.

- Semua tidak mungkin.

Ada yang terlalu lama memakai *Topi Kuning.*

- Semua bagus.

- Semua peluang.

- Semua optimis.

Ada yang hidupnya *Topi Merah:*

“Saya nggak suka.”

Selesai. 😅

Ada yang Topi Hijau sepanjang hari.

- Ide terus.

- Ide lagi.

- Ide lagi.

Tapi ga pernah dieksekusi.

Dan ada yang menjadi *Topi Biru sepanjang hari.*

- Meeting terus.

- Membuat agenda.

- Membuat notulen.

- Membuat meeting untuk membahas hasil meeting sebelumnya.

😂

*Tidak ada yang salah dengan masing-masing topi.*

Yang salah adalah ketika *satu topi dipakai untuk semua masalah.*

*PEMIMPIN YANG BAIK BUKAN YANG SELALU PUNYA JAWABAN*

Pemimpin tidak selalu harus menjadi orang paling pintar di ruangan.

Pemimpin justru harus mampu membuat tim:

*Melihat masalah dari berbagai perspektif sebelum mengambil keputusan.*

Ketika menghadapi masalah, pemimpin bisa bertanya:

*Putih:*

“Faktanya apa?”

*Merah:*

“Bagaimana perasaan orang-orang yang terdampak?”

*Hitam:*

“Apa risikonya?”

*Kuning:*

“Apa peluangnya?”

*Hijau:*

“Apa alternatifnya?”

*Biru:*

“Jadi, keputusan kita apa?”

Itu jauh lebih sehat dibanding:

“Saya sebagai atasan sudah memutuskan.”

Karena *keputusan yang baik tidak selalu lahir dari orang yang paling tinggi jabatannya.*

Sering kali ia lahir dari *proses berpikir yang paling lengkap.*

☕ COFFEE NOTE*

Dalam pekerjaan, jangan buru-buru mengatakan:

“Saya setuju.”

atau

“Saya tidak setuju.”

Coba ganti dengan:

*“Coba kita lihat dari beberapa perspektif dulu.”*

Karena bisa jadi…

Yang kita anggap *masalah*, ternyata peluang.

Yang kita anggap *peluang*, ternyata punya risiko besar.

Yang kita anggap *data*, ternyata hanya asumsi.

Yang kita anggap *keputusan* rasional, ternyata dipengaruhi emosi.

Dan yang kita anggap *ide baru*, ternyata hanya ide lama yang diberi nama baru. 😂

*PADA AKHIRNYA…*

*Six Thinking Hats bukan mengajarkan kita untuk memakai enam cara berpikir sekaligus.*

Ia mengajarkan kita untuk *secara sadar berpindah perspektif.*

Karena dalam kehidupan kerja:

*Data tanpa kreativitas bisa membuat kita kaku.

Kreativitas tanpa kritik bisa membuat kita ceroboh.

Kritik tanpa optimisme bisa membuat kita pesimis.

Optimisme tanpa data bisa membuat kita naif.

Logika tanpa empati bisa membuat kita kehilangan manusia.

Dan semuanya tanpa pengelolaan proses bisa membuat meeting tidak pernah selesai.* 😄

Jadi…

*Jangan cuma

tanya:*

“Siapa yang benar?”

Tapi belajar tanya:

*“Sudut pandang apa yang belum kita lihat?”*

Karena *berpikir dewasa bukan tentang selalu benar.*

Tetapi tentang *bersedia melihat sesuatu dari lebih dari satu sisi.*

Dan mungkin…

*Orang yang paling dibutuhkan organisasi hari ini bukan yang paling pintar berpikir, tetapi yang mampu membantu orang lain berpikir lebih baik.*

Coretan HR ala Chaidir

Humanizing HR, Growing People

PROMOSI KE LEVEL MANAGER ITU BUKAN ANTRIAN: 

**

Hari itu kantor kami sedang menerapkan working from home. Jadwal meeting saya pagi itu cukup padat. Tapi saya mempunyai waktu untuk lunch bersama beberapa mentee saya. Sebut saja nama mereka Bryan, Tommy, Clarissa dan Andini. Kami makan bersama di sebuah rumah makan Jepang di dekat apartemen di mana saya tinggal.

Senang juga berdiskusi dengan mereka yang baru pertama kali memasuki dunia kerja, masih penuh semangat, tapi juga curious dengan kompleksitas dunia corporate (makanya Sebagian mengatakan dengan nada lucu sebagai “budak corporate”),

**

Sambil makan, Clarissa memulai pembicaraan,”Pak Pam, saya sendiri kan baru kerja 4 bulan nih. Tapi kadang saya belum ngerti. Mengapa ada yang usia 27 tahun sudah jadi manager, dan ada yang usia 35 tahun kariernya masih jalan di tempat. Sebenarnya target kita untuk menjadi manager itu di usia berapa ya?”. Excellent question! Kami membahas dalam diskusi itu, dan saya ingin share di artikel ini.

**

Realitanya: gak ada angka sakti yang sama buat semua orang. Tapi kalau ngomongin rata-rata di Indonesia, biasanya butuh 3 sampai 5 tahun setelah lulus kuliah/kerja pertama buat naik jadi manager. "berapa tahun" itu tergantung industri + *seberapa cepat kamu nunjukin impact*.

**

Kenapa 3-5 tahun? 

Tahun 1-2 itu fase "*belajar jadi pemain*". Kamu masih disuruh eksekusi, ngerti SOP, dan buktiin kamu bisa diandalkan.  

Tahun 3-4 itu fase "*lead by example*". Kamu udah dipercaya megang proyek, mentoring anak baru, dan mulai mikir strategi bukan cuma tugas. Nah di titik ini, atasan dan  HR  mulai ngelirik: "*nih orang udah siap gak ya mimpin tim*?"

**

Tapi umur bukan segalanya. Di 2026 ini banyak juga yang adi manager di umur 24-26 tahun. Kuncinya bukan "berapa lama", tapi "seberapa besar masalah yang bisa kamu selesaikan". 

Kalau dalam 2 tahun kamu udah bawa tim ngasilin 2x lipat revenue dan jagoan memimpin orang lain , atau bikin sistem baru yang ngiritin 50% waktu kerja, perusahaan gak akan nanya "kamu kerja berapa tahun". Mereka bakal nanya "kapan kamu bisa mulai mimpin tim?"

**

Jadi jangan obsesi sama angka tahun. Obsesi sama "value". Manager itu bukan hadiah karena udah senior. Manager itu *jabatan buat orang yang bisa bikin orang lain perform lebih baik*. (Kayak Zidane, pemain bola terkenal yang dipromote jadi pelatih, karena dia bukan hanya bisa mencetak goal, tapi juga bisa membuat teamnya menang terus).

Kalau kamu udah bisa itu (mencapai hasil bisnis yang nyata dan menjadi pemimpin team yang baik), bisa aja lebih cepat. Kalau tahun ke-6 masih nunggu disuruh, ya bakal kelamaan.

**

Apakah ada Langkah-langkah yang  Buat Ngebut Promosi Jadi Manager? Ada dong. Bisa mencoba hal-hal di bawah ini:

Langkah 1: Jangan Jadi "Executor" Doang, *Jadi "Problem Solver*"  

Ada yang paling jago kerja cepat. Tapi manager butuh orang yang mikir. Tiap kali dikasih task, tanya 1 level di atas: "*Masalah bisnis apa yang mau kita selesaikan?" Terus kasih solusi + data*. 

Contoh: bukan cuma "udah post 30 konten", tapi "konten A naikin engagement 40% karena targetnya Gen Z yang suka padel". Bos liat kamu udah mikir kayak manager.

**

Langkah 2: *Bangun Reputasi "Orang yang Bisa Diandelin Tim*"  

Manager = mimpin orang. Mulai latihan dari sekarang. Jadi relawan buat onboarding anak baru. Tawarkan diri jadi memimpin di proyek kecil lintas divisi. Belajar komunikasi. belajar memimpin dan motivasi orang lain.

**

Langkah 3: *Belajar Business acumen*  

One of your job is to make your boss looks good. (Dan ini berlaku di semua level corporate). Ini bukan cari muka. Ini strategi. Untuk itu kita Pelajari KPI divisi dan perusahaan. Tiap ngelapor, sambungin kerjaan kamu ke angka: revenue, cost, retention. "Proyek ini hemat 20 juta" itu lebih kedengeran daripada "proyek ini udah selesai". Sekaligus, bikin atasanmu sukses. Kalau dia naik, dia butuh orang kepercayaan buat gantiin posisinya. Tebak siapa? Kamuk an?

**

Langkah 4: *Boleh Nanya Secara Langsung*  

Jangan nunggu ditawarin. Di 1-on-1 discussion dengan boss, bisa bilang: "Aku target jadi manager di tim ini. Menurut ibu, berapa lama ya kira-kira? Gap aku apa?  Dan project apa yang harus aku selesaikan buat buktu bahwa saya mampu?” Terus lakukan. 

Sekaligus "job crafting": mulai kerjain tugas-tugas manager sebelum jabatannya dikasih. Delegasi, bikin meeting, bikin laporan. Pas review, kamu udah punya portofolio "aku udah menjalankan kerjaan kerjaan de-facto selevel manager selama 6 bulan, meskipun belum benar-benar menjabatnya".

  **

Kesimpulannya apa?

Jadi manager di usia muda itu bukan mimpi. Tapi butuh *niat + strategi*, bukan cuma "kerja keras" doang. *Fokus ke impact, bukan jam kerja. Fokus ke kerjasama team, bukan ego*.

**

Salam hangat, 

Pambudi Sunarsihanto

Kekuatan “Memberi” untuk Membangun sebuah Tim

**

Ilma, anak saya, pernah bercerita. Seorang koleganya bernama Scott, dan mengajarinya tentang teamwork. Scott bilang,”You ... the youngsters, you have no idea what is teamworking!”

Dan Scott menceritakan pengalamannya waktu masig menjadi tentara. Suatu saat mereka berada di sebuah barak dengan 40 orang tentara. Mereka harus melepaskan sepatu mereka (setiap sepatu dipasang sticker dengan nama mereka) dan kemudian sepatu sepatu itu diacak. Dalam waktu 60 detik mereka harus menemukan sepatu mereka masing-masing. 

Dan pada saat latihan itu dimulai terjadilah kekacauan karena semua orang berebut dan mencari sepatu mereka masing masing. Bayangkan saja , 40 orang mencari 80 sepatu (kan 40 pasang), kebayang ributnya kayak apa. Tetapi tetap saja mereka tidak dapat menemukan sepatu mereka masing masing dalam waktu 60 detik.

Sampai akhirnya seseorang berteriak,”Stop! Kesalahan kita adalah kita berusaha menemukan sepatu kita sendiri-sendiri. Seharusnya kita memegang sepatu dan memberikan sepatu kita kepada pemiliknya (sesuai sticker di sepatu). “ Dan mereka pun memulai lagi. Segera setelah mereka memulai, setiap orang memegang dua sepatu dan memberikan kepada pemiliknya. Sekarang mereka mampu menyelesaikan latihan ini dalam waktu kurang dari 60 detik.

Voila! *Teamwork is not about finding your own shoes*. *Teamwork is about giving the shoes to others* . Teamwork itu bukannya bagaimana kita mencari keuntungan kita sendiri-sendiri. Teamwork itu tentang bagaimana kita membantu teman kita menemukan sepatu mereka!

**

Dan ternyata ini berlaku di pekerjaan kita.

Alangkah sialnya kita kalau berada dalam team di mana semuanya mencari keuntungan sendiri sendiri. Tentu saja akan susah bagi tim itu untuk mencapai tujuannya, dan tentu saja akan akhirnya semua akan buruk performance nya.

Alangkah beruntungnya kita kalau berada dalam sebuah team di mana semuanya berfikir untuk kepentingan teamnya, akibatnya timnya akan mencapai objective nya dan semua anggota teamnya akan berperformance kinclong. Voila, now we know the difference.

**

Dan memang teamworking skills kita akan menjadi salah satu syarat penting bagi kita untuk maju dan berkembang dalam karier kita.

Siapa sih yang tidak akan suka bekerja bersama dengan seorang team player yang baik? Di situlah pentingnya bagi kita untuk meningkatkan teamworking skills kita. 

Intinya apa? Jangan pelit berbagi! Be a generous team player!

Bagaimana caranya? Ada beberapa rekomendasi di bawah ini yang bisa diterapkan …

 • *Be GENEROUS: CONTRIBUTE  to the team*

Pertama kali, teamwork is not about receiving, it is about GIVING and CONTRIBUTING to others.  Do whatever it takes to contribute to your team.

Jangan hanya memilih pekerjaan yang paling mudah atau yang paling menguntungkan. Justru ketika Kita berani menerima tantangan yang lebih besar dan menjalankan setiap penugasan dengan penuh komitmen, Kita sedang membangun reputasi sebagai seseorang yang tangguh, berdedikasi, dan selalu dapat dikitalkan. Reputasi seperti inilah yang akan membuka lebih banyak peluang untuk berkembang di masa depan.

Team kita akan melihat betapa kita bekerja keras and bersedia melakukan challenge yang berat untuk team kita. Semua orang akan mengakui itu! Dan ini akan sangat bermanfaat di masa depan.

**

 • *Be GENEROUS: Provide SUPPORT and FEEDBACK*

Bantulah teman teman kita dengan support kita dan juga feedback buat mereka. Ingat jangan hanya mengkiririk (dan menamakan itu feedback). Kita harus memberikan kombinasi yang tepat antara feedback dan Support (bantuan yang bisa kita berikan pada mereka).

Jadi feedback kita akan berbunyi begini :

- Saya sangat suka bekerja dengan kita karena style kita yang begini ........

- Sebagai area perbaikan agar teamwork kita lebih baik lagi mungkin kita bisa melakukan ......

- Nah saya sekarang bertanya, apakah yang bisa saya lakukan untuk membantu kita?

Kemauan Kita untuk bekerja sama dan memberikan bantuan kepada orang lain akan membangun citra positif sebagai pribadi yang kolaboratif, sekaligus meningkatkan kepercayaan dari tim maupun para pemimpin organisasi.

**

• *Be GENEROUS: Share information and resources with your team*.

Ingat, sebuah team mempunyai objective yang sama, berarti kita sebaiknya membagikan semua informasi yang kita punya, agar semuanya bisa bekerja dengan lebih optimum.

Ingat, setiap anggota tim bekerja untuk mencapai tujuan yang sama. Dengan berbagi informasi secara terbuka dan memastikan semua orang memiliki pemahaman yang sama, Kita membantu tim bergerak lebih cepat menuju keberhasilan. Jika Kita memiliki pengalaman, wawasan, atau keahlian yang dapat mempermudah pekerjaan orang lain, bagikanlah dengan tulus. Kontribusi kecil Kita bisa menjadi pembeda besar bagi keberhasilan tim, dan rekan-rekan Kita akan menghargainya.

**

• *Be GENEROUS with SMILE and Keep a positive attitude*.

Kalau kita tersenyum kita akan menyebarkan positive energy ke semua orang!

Jika Kita sering mengeluh, menunda pekerjaan, atau melemparkan tugas-tugas yang sulit kepada orang lain, orang-orang di sekitar Kita akan menyadarinya—dan lambat laun mereka mungkin akan enggan bekerja sama dengan Kita. Sebaliknya, sikap yang positif dapat menjadi energi yang menyegarkan bagi tim dan membantu setiap orang tetap fokus, termotivasi, serta produktif.

Tersenyumlah dan sebarkan energi positif ke mana pun Kita pergi!

**

Jadi ingat, lakukan empat hal ini agar kita bisa menjadi team player yang baik ...

a) Be GENEROUS: CONTRIBUTE  to the team.

b) Be GENEROUS: Provide SUPPORT and FEEDBACK

c) Be GENEROUS: Share information and resources with your team.

d) Be GENEROUS with SMILE and Keep a positive attitude.

**

Salam Hangat

Pambudi Sunarsihanto