THE DEATH OF BLACKBERRY

Minggu lalu, saya dan teman-teman alumni ITB yang tinggal di Bogor, kumpul-kumpul sambil ngobrol-ngobrol di daerah Taman Yasmin. Kami sekitar belasan orang. Menarik juga, bercanda, diskusi sambil minum kopi dan makanan ringan.

Tiba-tiba ada nyeletuk,”Dulu kita semua masih pakai Blackberry ya, waktu itu terasa keren banget.”

Dan memang itu benar. Tahun 2009, saya dan keluarga pindah dari Beijing ke Jakarta. Dan waktu itu kami seperti “Alien” yang mendarat dari planet lain, ke planet Bumi. Tiba-tiba semua orang, teman, keluarga, kolega, semua bertanya,”BB PIN nya berapa pak?”

Dan saya dan istri saya melongo. Kami tidak punya Blackberry. Dan itu seperti dianggap hal yang aneh. 

Lebih parah lagi, di rumah kakak ipar, saya pinjam charger handphone. Dia bilang,”Oh handphone itu, bukan Blackberry. Sebentar ya, kayaknya pembantu rumah tangga kami masih pakai handphone biasa juga.”

**

Tentu saja, saya harus menyesuaikan diri, dan tidak lama kemudian menggunakan Blackberry. Waktu itu memang Blackberry hebat sekali. Perusahaan Kanada, RIM (research in motion) yang dirintis Mike Lazaridis and Douglas Fregin.

Waktu itu kita familiar dengan tipe-tipe seperti 8520 (Gemini), 9000 (Bold), Torch, Bellagio, Dakota … dan lain-lain. Blackberry sangat sukses, karena dirancang oleh dua computer engineer, dengan focus pada security. Maka informasi di dalamnya pun sangat aman, dan tidak bisa dibuka atau di-hack oleh yang lain, selain penggunanya. Tentu saja ini disukai oleh perusahaan-perusahaan yang sangat mengutamakan security of information.

Nokia yang tadinya meremehkan mereka, karena pengguna Blackberry hanya pengguna corporate, akhirnya harus menelan pil pahit. Serelah pengguna corporate, lama-lama pengguna pribadi juga sangat menyukainya. Saya belum mengerti mengapa bapak-bapak ingin informasinya “secured” dari istri-istri mereka, tapi ya sudahlah, itu urusan mereka.

Lama-lama market share Nokia turun drastic dihajar Blackberry. Dan Blackberry menuai kesuksesan mereka selama beberapa tahun. Mereka menjadi salah satu market leader pada tahun 2010-an.

**

Sayangnya, tiada yang kekal dan abadi di dunia ini. Siang berganti malam, malam berganti siang. Kesuksesan masa lalu sama sekali tidak menjamin kesuksesan di masa depan. Pada tahun 2015, market share itu mendekati NOL persen. Dan Blackberry pun bangkrupt (bahasa Inggrisnya), bangkrut atau tutup (bahasa Indonesianya), dan KUKUT (bahasa Jawa). Sayang sekali kejayaan itu tidak bertahan lama. 

Apa yang terjadi? Mengapa mereka bisa tutup dengan product sehebat itu?

Pada tahun-tahun itu , saya berpindah karier dari sebuah perusahaan yang memproduksi HandPhone ke perusahaan yang menjadi operator telekomunikasi (market leader di Indonesia). Jadi saya bisa dengan obyektif menganalisa. Ternyata ada 3 faktor yang membuat mereka jatuh.

1) *Slow adapt to Technology*

Ternyata Blackberry begitu bangga pada technology mereka (messaging, security, corporate services), yang membuat mereka unggul di awal, tapi ternyata setelah itu mereka lambat dalam mengembangkan upgrade dan update teknologi berikutnya. Misalnya tentang feature touch-screen, yang mereka lambat dibandingkan dengan competitor. Akibatnya pelan-pelan pelanggan meninggalkan Blackberry.

**

2) *Neglect consumer market*

Blackberry begitu focus pada Corporate services, dan mengabaikan consumer market (pelanggan pelanggan pribadi). Kompetitor mereka datang dengan product yang lebih menarik buat para pelanggan, dan akibatnya pelan pelan mereka meninggalkan, dan akhirnya pelanggan corporate pun mulai berpaling.

**

3) *Limited Applications ecosystem*

Lama kelamaan, pelanggan tidak hanya membutuhkan messaging, tetapi juga aplikasi yang lain, music, podcast, internet browsing, search engine, meeting/scheduling dan lain-lain. Kejatuhan Blackberry semakin parah, saat competitor menawarkan apps-apps tersebut dengan cepat, saat mereka belum siap.

**

Kasus Blackberry membuat kita belajar. Begitu banyak perusahaan yang menjadi No.1 tapi kemudian lengah dan akhirnya binasa. Semoga hal ini menjadi pelajaran bagi perusahaan perusahaan yang sekarang menjadi No. 1.

Terus bagaimana dong? Intinya adalah....*Become No. 1, but behave like No. 2*

Harus tetap selalu semangat dan competitive setiap hari!

Kalau di depan anda tidak ada competitor (karena anda sudah menjadi No. 1), ciptakan musuh bayangan di depan anda. Your enemy will be yourself. Selalu bandingkan performance anda tahun ini dengan performance anda tahun lalu. Perbesar growth anda dari tahun ke tahun

**

Terus secara kongkrit, apa yang kita  bisa lakukan bersama dengan tim kita di perusahaan.

a) *Focus on your customers*

Selalu amati apa yang customer anda lakukan. Siap siap berinovasi untuk memenuhi kebutuhan mereka. Ingat, sebenarnya Blackberry tidak pernah kalah dari competitor mereka. Tapi mereka  gagal mengantisipasi bahwa customer tidak hanya memerlukan messaging services, mereka memerlukan begitu banyak apps lain.

Look, watch, observe and analyze your customer.

Tidak boleh lengah, selalu amati mereka, dan berikan apa yang terbaik (dan paling relevant) untuk mereka.

**

b) *Be paranoid, scare yourself, scare your team*

Memang enak kalau kita menjadi pemenang. Masalahnya bisnis kita ini bukan seperti lari 100 meter (sprint). Bisnis kita ini bisa diibaratkan seperti marathon.Perlombaan lari yang sangat panjang. Memerlukan stamina yang tinggi. Competitor anda akan selalu bersiap siap untuk mengejar dan menyalip anda. Scare yourself. Scare your team. Wake up. Send the sense of urgency.

**

c) *Build a challenger mindset*

Bersikaplah seperti nomor dua atau tiga. Kalau perlu undang mereka yang sedang menjadi challenger di industry lain dan tanyakan apa saja yang mereka lakukan agar competitive. Undang juga seorang market leader yang lama berada di posisi puncak di Industri lain dan tanyakan bagaimana mereka mempertahankan diri sekian lama.

**

Remember, in the end of the day, you have to be No. 1, and behave like No.2, it will help you to stay as No.1

**

Salam Hangat,

Pambudi Sunarsihanto

Wake up calls 4 leaders

70-20-10: THE EFFECTIVE WAYS TO DEVELOP OUR TALENTS

**

Dalam perjalanan dinas terakhir saya ke Singapura, saya sempat bertemu teman lama dari Swedia.

Sebut saja namanya Anders, seorang Regional Director, yang bertanggungjawab untuk pengembangan bisnis perusahaannya di wilayah Asia Pasific.

Setelah berdiskusi tentang beberapa teman lama, dan minum kopi serta croissant kami, mulailah Lars berdiskusi.

“Pam, apakah problem ini dimiliki oleh semua perusahaan di Asia ya?”

“What is the problem you are referring to?” tanya saya.

“Saya punya masalah dalam mengembangkan talent. Kami harus mengembangkan bisnis ke beberapa negara baru yang marketnya belum pernah kami masuki. Kami juga harus melakukan akuisisi pada beberapa perusahaan baru. Tapi untuk itu, kami kekurangan talenta atau business leader yang perlu menjalankan bisnis baru tersebut. Dan ini sangat menghambat perkembangan bisnis kami. Kami tidak bisa mengandalkan perekrutan pegawai baru dari luar untuk menjalankan bisnis baru tersebut. Mereka tidak akan mengenal product kami, mereka tidak akan mengenal budaya perusahaan kami. “

“Lha sebelumnya, talenta-talenta yang ada tidak dikembangkan?”

“Mereka sudah banyak ditraining. Kami sudah menyelenggarakan pelatihan. Bahkan mengirimkan mereka training ke Shanghai, London dan bahkan beberapa ke Harvard. Tapi impactnya tidak maximal!”

“Jadi, selama ini pengembangan talent hanya dengan melalui training?”

“Lha? Memangnya? Apa lagi yang bisa dilakukan?”

**

Sebenarnya pertanyaan Anders ini sangat relevant. Banyak CEO merasa sudah mengabiskan banyak uang (dan waktu) untuk mengirimkan talent-talent mereka ke training, tapi hasilnya tidak maximal. Apa yang terjadi?

Realitasnya adalah, di training classroom (atau di OnLine learning), banyak yang hanya belajar teori. Bahkan banyak yang pergi ke training, di sana mendapatkan training binder berisikan materi yang tebal-tebal, pulang ke kantor, binder disimpan di lemari, dan ilmunya tidak pernah terpakai.

**

Apa yang biasanya dilakukan oleh sebuah perusahaan untuk menjalankan training?

Pertama, biasanya dimulai dengan Training Needs Analysis. Kemudian mereka akan memanggil seorang trainer. Setelah itu mereka berdiskusi dan meng-customize materi trainingnya. Sebelum mereka menjalankan trainingnya, mereka bertanya ke trainernya, berapa maximal peserta dalam satu class? Anggaplah, misalnya 30. Maka, dengan dalih untuk memaximalkan benefit investasi, maka mereka akan memanggil 30 peserta training.

Lha? Padahal kebutuhan 30 orang itu biasanya berbeda-beda kan? Terus apa yang terjadi? 10 peserta yang relevant akan benar-benar mendengarkan dan mendapatkan benefitsnya. 10 yang sopan akan ngantuk-ngantuk sambil WA-an dengan WA group alumni universitasnya, SMA, SMP, RT/RW dan lain-lain, yang 10 lagi bertanya-tanya, “Ngapain kita ada di sini?”. This is sad, unfortunately it is still true in many companies. Kebutuhan manusia kan beda-beda?

**

Padahal, sebuah pepatah Tingkok kuno, sudah pernah mengatakan,” I Hear And I Forget. I See And I Remember. I Do And I Understand.” (Aku mendengar dan aku lupa. Aku melihat dan aku mengingat. Aku melakukan dan aku mengerti.).

Artinya apa? Belajar yang paling efektif adalah dengan mengerjakan (LEARNING BY DOING). Berarti kitab isa saja mengirimkan talent-talent kita training ke 8 penjuru dunia, tapi kalau kita tidak encourage (mendorong) dan mewajibkan mereka menerapkan ilmu yang dipelajari, kita sedang menyia-nyiakan budget perusahaan. Dan ini sejalan dengan konsep LEARNING 70-20-10.

Model LEARNING 70:20:10 menunjukkan bahwa 70% pembelajaran berasal dari pengalaman kerja, 20% dari interaksi sosial, dan 10% dari pelatihan formal.

Ini adalah adalah kerangka kerja untuk pembelajaran dan pengembangan talent yang menekankan bagaimana karyawan kita yang punya potensi tinggi dapat memperoleh pengetahuan dan keterampilan di tempat kerja, dengan cara yang maximal. 

Model ini dikembangkan oleh Morgan McCall, Michael Lombardo, dan Robert Eichinger berdasarkan survei eksekutif tahun 1996, yang menyimpulkan bahwa sebagian besar pembelajaran mereka berasal dari pengalaman praktis (Learning By Doing), interaksi dengan orang lain (Coaching atau Mentoring), -dan pendidikan formal (classroom training atau e-Learning) dengan rasio sekitar 70:20:10 (70% pengalaman, 20% pembelajaran sosial, 10% pembelajaran formal).

Memang beberapa kritikus mencatat bahwa model ini kurang memiliki bukti empiris yang kuat, persentase pastinya bersifat arbitrer, dan mungkin tidak sepenuhnya mencerminkan lingkungan pembelajaran modern yang dipengaruhi oleh teknologi dan metode pembelajaran informal. Meskipun demikian, model ini tetap menjadi referensi yang banyak digunakan untuk merancang strategi pembelajaran. Saya sendiri melakukannya di beberapa perusahaan di mana saya bekerja, dan berjalan dengan baik.

**

What does it means?

70% Pembelajaran di Tempat Kerja: Sebagian besar pembelajaran terjadi melalui tugas-tugas yang menantang, pemecahan masalah, eksperimen, dan refleksi selama pekerjaan sehari-hari. Pengalaman langsung ini memungkinkan karyawan untuk mengembangkan keterampilan praktis dan beradaptasi dengan situasi dunia nyata. Berikan mereka assignment yang membuat mereka mempelajari hal-hal baru, yang sesuai dengan kebutuhan (atau competence gaps, yang selama ini menghambat pengembangan mereka).

**

20% Pembelajaran Sosial: Belajar dari orang lain, termasuk umpan balik, bimbingan, pelatihan, dan pengamatan rekan kerja, memberikan kontribusi signifikan terhadap pengembangan. Ini menekankan pentingnya kolaborasi dan belajar dari contoh positif dan negatif.

Sebenarnya yang paling bermanfaat adalah pembelajaran melalui coaching dari atasannya. Sayangnya banyak atasan yang sibuk sana-sini, meeting sana-sini, bahkan kadang membatalkan banyak meeting untuk dipanggil oleh para “stakeholders” mereka. Mereka tidak bisa disalahkan juga, itu bagian dari tuntutan pekerjaan dan tanggung jawab mereka.

Solusinya bagaimana? Kalau internal coach tidak efektif, ya gunakan external coach (mereka dari luar perusahaan, utamakan yang pernah jadi CEO, pernah menjadi direksi, pernah menjadi VP, yang pernah mempunyai strong track record dalam pekerjaannya, tahu bagaimana “bekerja”, bukan hanya para consultant yang seumur hidup hanya jadi consultant, tanpa mengerti susahnya “bekerja yang bener”). Mereka bisa membantu mengembangkan talent-talent kita, dengan sharing experiences yang pernah mereka hadapi sebelumnya, dan membantu talent mengembangkan diri untuk menutuk competence gaps mereka.

**

10% Pembelajaran Formal, tetap perlu dilakukan. Talent-talent bisa tetap mengikuti training, seminar, on-Line learning dan materi bacaan memberikan pengetahuan dasar dan mendukung pengembangan keterampilan. Meskipun proporsinya lebih kecil, pembelajaran formal sangat penting untuk memperkenalkan konsep dan kerangka kerja baru.

**

Intinya apa? Jangan hanya mengandalkan training saja. Pengembangan yang optimal memerlukan kombinasi yang tepa tantara “Learning by doing” (70%), “Coaching/mentoring, internal atau external” (20%), dan pembelajaran teori (Classroom, online learning …dll).

**

Terus, bagaimana menerapkannya?

Organisasi dapat mengimplementasikan model 70:20:10 dengan:

• Merancang tugas kerja yang menantang yang mendorong pembelajaran berbasis pengalaman.

• Mendorong budaya pembelajaran dari orang lain: mentoring, coaching, pembelajaran dari rekan kerja (peers) dan mekanisme feedback (umpan balik).

• Menawarkan pelatihan formal yang ditargetkan untuk melengkapi pembelajaran praktis dan sosial.

• Menggunakan model ini sebagai pedoman yang fleksibel , dengan menyesuaikan rasio dengan peran spesifik dan kebutuhan masing-masing individu/talent dalam organisasi.

**

Salam Hangat, 

Pambudi Sunarsihanto

STAY RELEVANT, STAY COMPETITIVE

**

Minggu lalu, sebuah perusahaan raksasa teknologi dari Eropa mengumumkan bahwa mereka akan melakukan PHK pada ribuan karyawannya. Padahal laporan keuangan perusahaan itu sangat baik. Net Income naik, sales naik, Gross margin di 48.1%, dan EBITDA marginnya 28.1%.

Mungkin akan banyak yang bertanya-tanya. Kalau perusahaan dengan kinerja financial bagus seperti itu, mengapa harus melakukan PHK pada ribuan karyawan?

Karena:

- *Dunia memang sedang tidak baik-baik saja*, banyak krisis global di depan mata, semua harus melakukan efisiensi dan jaga stamina untuk krisis yang mungkin akan berkepanjangan ini

- Setiap perusahaan, dalam situasi apapun, *harus meningkatkan efisiensi*, dan menurunkan cost, termasuk cost ketenagakerjaan (ingat, profit = revenue – cost), harus cari cara meningkatkan revenue dengan meningkatkan cost (dan ini banyak alternatifnya).

- *Stay competitive*: harus selalu memperhatikan berapa cost kita, dan dibandingkan dengan competitor kita, ingat di luar sana, banyak competitor yang menawarkan harga yang lebih efisien dengan quality yang sama (atau lebih baik)

- Banyak perusahaan akan menerapkan *digitalisasi, automatisasi dan artificial intelligence*: dalam karier saya, saya perlu membangun pabrik dengan kapasitas yang lebih tinggi, tapi dengan cost yang lebih rendah. Sebuah pabrik yang  dibangun tahun 1990, dengan 1200 karyawan, ternyata saat pabrik dengan kapasitas yang lebih besar dibangun tahun 2010, hanya membutuhkan 50 karyawan. Sebuah pabrik yang dibangun tahun 1980 dengan 12,000 karyawan, ternyata saat dibangun tahun 2020, hanya membutuhkan 300 karyawan.  Semua dimungkinkan karena perkembangan teknologi, digitalisasi dan artificial intelligence. Perusahaan yang tidak melakukan itu akan ketinggalan (dari competitornya).

**

Konsekwensi bagi para karyawan adalah: *Semua harus bersiap-siap*. Kalau tidak belajar, menambah ilmu dan kemampuan, kita akan dengan mudah digantikan oleh karyawan yang lebih muda (dan lebih murah), atau digantikan oleh digitalisasi dan artificial intelligence. Maka kita semua perlu belajar keras setiap hari, agar kita terus relevant, dan terus bertahan. Kecuali kalau memang kita ingin membuka perusahaan sendiri (dengan segala keuntungan dan resikonya).

Kalau tidak, ya tetap harus bersiap-siap sekitainya , anytime kita diminta  keluar karena tidak relevant lagi (seperti karyawan-karyawan perusahaan teknologi dari Eropa di atas, diPHK saat kinerja financial perusahaan lagi bagus-bagusnya (analogi nya, seperti diajak putus pacarana, saat kita sedang sayang setengah mati pada kekasih tersayang, sakit kan?

**

Apa yang perlu kita lakukan sebagai business leader?

Andrew Grove, co-founder INTEL, pernah mengatakan,"*Only paranoid will survive*" (this means others will die, the ones who are complacent will die).

Karena paranoid selalu waspada, karena paranoid selalu panik. Karena paranoid merasa selalu dalam kegelapan. Well... mungkin life is not that extreme. But please make sure you are not complecent.

Sekarang saya akan memberi contoh perusahaan perusahaan yang complacent atau lengah atau lupa.

a) *Lupa melihat customer*

Sebuah perusahaan tinta cetak photo ternama dari Jerman lupa dan lengah melihat trend bahwa customer tidak mencetak photo lagi. Akibatnya pendapatan merosot tajam dan akhirnya bangkrut.

b) *Lupa melihat competitor*

Sebuah perusahaan handphone ternama lupa atau lengah melihat bahwa kompetitor mereka maju jauh lebih pesat sementara mereka berkutat dengan software platform milik mereka sendiri. Mereka ditinggalkan customer setia mereka dan pendapatan menukik tajam.

c) *Lupa melihat technology*

Sebuah perusahaan baja dulunya sangat jaya, mereka merajai pasar, dengan baja yang mereka produksi, Ternyata mereka lupa atau lengah melihat bahwa teknology dari negara lain mampu membuat baja dengan teknologi dan cost yang jauh lebih rendah dan quality yang sama. Akhirnya pelanggan mulai berpaling,Akibatnya pendapatan perusahaan menurun tajam dan perusahaan itu kini terlilit banyak hutang, 

Ada 3 faktor LUPA (atau complacent), semuanya konsekwensi nya fatal bagi bisnis.

Ingat, semuanya bermula dari lupa atau lengah melihat sekeliling kita, dan lengah untuk berwaspada menghadapi masa depan.

**

Jadi apa dong yang harus kita  lakukan sebagai seorang leader?

1. *LETTING GO THE PAST GLORY*

Jangan terbuai dengan kejayaan di masa lalu. Sebesar apapun kita, sehebat apapun kita, ternyata masih bisa juga hancur ditelan waktu apabila lengah. Lihat contoh contoh di atas.

Mindset untuk tidak terus menerus terbuai dengan masa lalu tetapi fokus kepada masa depan akan sangat penting untuk survival kita.

**

2. *DEVELOP A BOLD VISION FOR THE FUTURE*

Bersama sama tim kita harus mengembangkan visi baru yang ambisius, jelas dan bisa menginspirasi semua team member.

a) Set the objectives

b) Visualize the success: Draw the picture how the success would look like.

c) Then motivate your team to move to the right direction.

d) Implement with consistency

Lihat ke empat Langkah tersebut: a), b), c) dan d). Banyak yang hanya melakukan a) dan d), lupa melakukan b) dan c). Maka banyak yang gagal bertransformasi (70%) karena hal tersebut. Lakukan dengan konsisten keempat Langkah di atas.

**

3. *ENGAGING YOUR EMPLOYEES AND ALL KEY STAKEHOLDERS*

"The worse situation a leader can be in, is when he has no follower"

Kadang kadang leader terlalu ambisius dengan visinya, berlari cepat seorang diri dan baru menyadari bahwa ternyata anak buahnya nggak ada yang ikut di belakangnya.

You have to engage all the team members and all the key players, your peers, your boss and your stakeholders.

**

4. *BUILD LEARNING AGILITY AND KEEP FUTURE-FOCUSED*

Pada saat team sudah berlari kencang tetaplah waspada. Ingat bisa saja trend berganti begitu cepat.

Bisa saja customer meninggalkan kita karena hal hal yang selama ini tidak kita perhitungkan.

Makanya kita harus selalu waspada dan terus menerus membentuk learning agility, kemampuan seorang individu dan sebuah organisasi untuk mempelajari hal hal baru demi masa depan.

**

Salam hangat,

Pambudi Sunarsihanto